开元体育官网入口登录雀巢咖啡玩扫码发红包却遭遇水土不服？雀巢咖啡作为行业内头部品牌，拥有较高的品牌势能和广泛的受众群体，但是在做扫码发红包时仍然会遇到一些阻碍。以开盒有奖活动为例，终端对扫码活动不配合怎么办？

　　近期，雀巢咖啡推出了面向线下渠道商的“开盒扫码，领现金红包”活动，终端进货雀巢1+2咖啡醇香原味48杯产品后开盒扫码即可领取微信红包，单个红包最高可达88.88元，每家门店每月最多可扫5盒红包开元体育官网入口登录。扫码3次后，未认证门店需要授权门店信息，注册成为认证门店。

　　此次扫码活动目的清晰，就是为了让终端积极铺货、加速进货。秋冬来临，气温降低，暖呼呼的咖啡进入了销售旺季，终端开盒扫码活动的推出势必会给线下动销补上一剂强心针。铺市活动轰轰烈烈，各个大区捷报频传，然而热闹背后，部分终端门店还是“提不上劲”，对雀巢咖啡的铺市活动消极接受、执行。

　　有店主反映现饮咖啡如瑞幸、库迪等品牌发展得如火如荼更受消费者青睐，速溶袋装咖啡性价比较低，在市场上难以保持竞争力，直言“涨价到2元一条后就卖不动了”。

　　一些店主从利润角度考虑，认为即使算上开盒扫码红包，也无法抚平厂家供货价与市场批发价之间的差额，同时也认为雀巢不会做长期的扫码红包活动，算下来还是到批发市场拿货合算，“最多有活动的时候我们才跟业务员拿货，活动结束就停了”。

　　门店不配合铺市，而业务员身上又有业绩压力，四处找人扫码后产品流入了批发市场，导致批发价更低，门店因而更加不愿意找厂家拿货，如此形成了恶性循环。

　　3、扫码活动的吸引力不强：扫码红包数额偏低，无法弥补与批发价间的利润差额；扫码活动持续时间较短，没有在终端中形成长期的扫码认知。

　　如果想要改变现在的困境，对症下药，可以增加对消费者的扫码红包活动，用红包补贴消费者，提升消费者的购买兴趣；加大终端门店开盒扫码红包力度和活动时间，比如扫码红包普遍提升2元，活动时间延长至1年等。这些措施也许可以提升终端的参与积极性，刺激消费者消费，但是随之而来的问题是，营销费用的增加品牌能否长期承担？市场效果是否能符合预期？

　　如果只是把扫码发红包当作单纯的扫码营销来看，以上的做法就足够了，但它显然是治标不治本的。这就是一些品牌在运用一物一码做扫码发红包时碰到的误区，扫码发红包的外在表现是扫码营销，内核实际是营销数字化。

　　扫码发红包的基础条件是一物一码在全渠道的铺设，整个渠道中的各个环节，包括厂家、经销商、终端、导购和消费者都通过扫码连接起来，打通了完整的渠道链路，彼此上下关联，数据实时传输，品牌可以通过万千终端链接起无数的消费者，形成了渠道数字化。扫码融入到渠道各个角色的日常工作中，经销商进货后扫描对应二维码意味着入库完成，经销商与所扫描的产品关联绑定，系统可以查看该经销商的进货和出货情况；终端从所属经销商进货后，开箱/开盒扫码进行入库记录，督促门店即使上架铺货，品牌在系统后台可以查看该商家的动销数据和库存数据，根据区域经销商和终端的动销数据，品牌可以分析各个销售区域的市场情况，用于指导该区域市场政策的制定。

　　经销商和终端的工作流程发生了改变，以往进货后可能需要手动记录商品数量，需要经常修改，数据不能保证准确性，现在扫码进入工作流程中后，渠道商扫码就会自动记录产品数据，记录的信息更多且真实准确，包括核销、报销等工作都可以借助扫码及其他数字化工具来完成，经销商和终端的工作量得到了大大的减轻。

　　在搭建起全渠道的数字链条后，扫码发红包的对象就可以扩大到所有的扫码人员，经销商在入库扫码领红包、终端开箱/开盒扫码领红包、导购扫盒码/瓶码领红包以及消费者扫盖内码领红包开元体育官网入口登录。不仅可以发正向红包用于补充渠道的售前信心，还可以发反向红包返利，在消费者扫码领红包时反向激活关联渠道的二维码，同步给经销商、终端、导购发放返利，从而调动起渠道人员下一次铺货和动销的积极性。

　　在对渠道人员发红包的过程中，品牌的营销费用顺着扫码直接流入到对应人员的手中，改变了以往层层下拨的利润发放逻辑，避免了费用在中途的折损。品牌调控对所有渠道人员的费用分配，不同的角色人员领取的费用不同，金额由品牌统一设定，实现了营销费用的数字化，费用的每一笔支出去向都可以在系统查询，真正落到实处，提升费用的利用效率。因而开元体育官网入口登录，看起来是提高了对渠道的扫码红包金额，实际上这些多出来的费用一部分是来源于以往被浪费的那部分，让费用合理化利用，实现将本增效。

　　雀巢咖啡做开盒扫码遭遇终端冷待，最核心的问题是品牌没有将扫码发红包作为一个重塑品牌整个渠道系统的工具来使用，扫码营销只是扫码其中的一个功能，更重要的是通过扫码打通复杂的渠道链路，理清渠道关系；改革费用发放方式，利润分配更合理、透明，从货物流向和渠道关系入手，以营销费用数字化为指挥棒，让扫码及配套数字化工具为线下渠道赋能重生。