瑞幸到底是一家什么企业？终端、数据、新连接、品牌、技术瑞幸咖啡，从2017年横空出世，到在纳斯达克上市仅仅花了18个月的时间。江湖上一直在猜测它还能活多久，还能扑腾多久。

　　关于瑞幸咖啡的批判和质疑，以及对它什么时候倒的猜测，自它起势后，就从未停止过。中国的主流场甚至呈现一边倒的局面，这折射出许多问题，比如我们对新事物普遍不信任、不理解，依然在用过去的思维判断今天的商业模式。比如我们试图借用经验对所有企业硬套硬归类，比如我们太容易受到的影响，而不独立思考。

　　但是，瑞幸如果真的那么差，又何以取得如此巨大的阶段性成功？但因为发展太快，本身也一定会有问题，所以这是一个辩证的探讨。说实话，撰写这本书的压力非常大，稍有不慎，我就会陷入两边不讨好的境地。

　　在整个场上，大家对瑞幸的质疑包括但不限于如下大类：资本、盈利、供应链、组织能力、市场营销、食品安全、扩张速度。我并不想借此书进行一场批判，因为批判本身是没有任何意义的，这个世界上也不存在完美的企业。即使是吉姆·柯林斯在《基业长青》《从优秀到卓越》中提及的那些世界企业，在过去的20 年里，起码有1/4 已经陨落了。我们要在问题中看到真知灼见，看到值得学习的东西，看到需要规避的问题。

　　如果我只是因为瑞幸咖啡阶段性的成功，而不断吹捧它，那是不是又陷入了另一种偏见？答案是肯定的。要了解它，就必须内观。因为要内观，就必须深入其组织中，难免不被其思想左右，故而在此时， 要保持冷静客观是相当难的。每当可能有失偏颇时，我便找别的行业的佼佼者来反驳我的观点，来让自己“冷眼旁观”，然后便停笔数日， 去别的企业看看，争取做到去伪求真。

　　我希望借这本书，全面客观地向大家展现瑞幸这家公司，将它成功的要素以及所有存在争议的地方尽可能剖析出来。我希望读完这本书的人，哪怕学到一点点，哪怕依然不相信它，也能获得一些对该行业的认知，这便是这本书存在的价值。

　　这亦是绝大多数吐槽的根源，即瑞幸的参考轴依然是一个餐饮企业。很多人批判它把咖啡当作商品，而不是艺术。很多人认为，它的扩张速度已经颠覆了这个行业的常识，所以它必然会倒塌。还有很多人认为短时间内不可能培养出那么多成熟的咖啡师和店长，放在过去传统的行业语境下确实是这样的。

　　但本书从创作起开元体育官网入口登录，便将瑞幸咖啡定位为一家“科技+零售”企业。它的诞生恰逢一场巨大的时代变革。在这场变革中，新的基础设施替代了传统意义上的基础设施。新的连接方式替代了老的连接方式，将需求侧与供给侧重新组合，迸发出了超乎想象的巨大的能量。

　　瑞幸的主要投资方之一——大钲资本董事长黎辉在纽约接受专访时表示，瑞幸在美国资本市场受到认可和追捧并非意外，因为瑞幸不是风口上的猪，而是用技术的手段提高供应链效率，使得成本下降。

　　我们对它的想象，应该是“星巴克+7-Eleven+好市多+”开元体育官网入口登录。我们看到它在做更多品类，开更多店，做更多衍生品，拥有更多数据。

　　这家公司，从品牌名字还没想好起，就组建了数百人的专业团队来开发App（应用程序）和系统。这便是它的基因：科技。

　　但是资本的巨大成功，掩盖了它在其他维度的努力。若无系统，则无法支持扩张。若无数据，则如盲人摸象。若无供应链，早晚死于膨胀。若无组织能力，则早已乱成一团。若无品牌，则无法形成势能。

　　这个世界上确实有非常多项目死于资本。但它们往往存在巨大的短板，基本逃不出团队、赛道本身、战略问题这几个大类里的一个或多个。

　　成也资本，败也资本。本书想要验证和探寻的一部分，也正是瑞幸除了资本光环之外，是否还有别的值得学习的地方。通过客观理性的系统性论证，证明它真的除了资本没什么别的能力也不是不行。

　　这句话只说对了一部分。它是一家具有创业精神的成熟企业。它初期的核心团队几乎都来自神州系。这一点无须回避。

　　神州平台的核心能力是什么？是撮合移动的车和移动的人。瑞幸的CEO 钱治亚之前在神舟掌管一万多名司机，司机群体的复杂程度和管理难度远远高于门店店员。在这个基础上打造一个“撮合”的店和一个接近固定用户的平台，在 IT 系统难度上是降维的。神州曾经的地面军团，去做门店拓展亦是得心应手。

　　这句话的第一层含义是对的，但第二层含义是错的。中文的博大精深之处在于，当我们说出这句话的时候，其实有另一层意思，就是它只会烧钱，没有竞争壁垒，不能赚钱。

　　其一，瑞幸咖啡的主要花费用在了开店、建设供应链、圈用户、打造品牌势能上，这些其实都是资本市场衡量的资产。

　　其二，公司分两种，一种是赚钱的，一种是值钱的。大多数在短期内赚钱的公司，在资本市场上都不太值钱，比如广告公司。大多数值钱的公司，短期内出于战略目的考虑，可以牺牲赚钱。这类公司的是，这么多年基本没有赚过钱，但不妨碍其股价一路飙升。

　　确实有很多公司烧钱烧死了，但也有很多公司烧成了，所以即使你不相信瑞幸咖啡是好的，也不能简单地、情绪化地把烧钱的公司划入不好的阵列。

　　瑞幸从第一天开始，瞄准的是咖啡，又不是咖啡。咖啡一定是其商业帝国之肇始，但绝不是终点。一如大多数成熟的咖啡连锁品牌，瑞幸也有品类扩张，但它走的必然不是长尾扩张的道路。瑞幸以咖啡为切入点，成功地创造了一个新模式，打造了一个已经集结了数千万人的平台、网络和渠道，同时在产品上，平台同时在线售卖的SKU（库存量单位）会限制在100~120种，同品类中优胜劣汰，不断循环，保持消费者的新鲜感。未来它将打败的不是咖啡店，而是大量低频的弱链接的公司。

　　但是，这样的企业不仅容易因为过度扩张而死，也容易在扩张的过程中踏空。向市场证明自己的无边界，证明自己的延展性，是瑞幸必须面对的重要任务。

　　好似新的大航海时代，勇敢者早已登船出发，有人遇上海啸，有人迷失了方向，有人幸运地找到了美洲，但不管怎么样，都好过在岸上嘲讽的人。他们并未见过大海的波澜壮阔，也没有闻到过自由的味道。

　　瑞幸，正如它的名字luckin，从商业角度来看是极其幸运的，以至于它成为一个教科书式的闪电战案例。

　　而闪电战结束后的拉锯战，更是我们要探讨的。瑞幸咖啡未来的瓶颈会因为什么而出现？是否有因为前期突进太快而需要还的债？是否只是昙花一现？

　　关于瑞幸是一家什么公司，我们起码建立了在评价体系上的共识。我们应该从平台逻辑、零售逻辑等方面去切入，而不仅仅是基于传统餐饮行业来讨论。我想这取决于以下几个维度：

　　在过去数月中，我深入瑞幸咖啡与他们一同办公。对绝大多数部门的核心骨干、投资人、高管、供应商进行深入访谈，以寻求答案，对于一家成立才两年的企业来说，这一定不是终极答案，而是在路上的见证。我想，2020年此刻，我们再打开这本书，可以看看有哪些变了，哪些没变。这或许是一件值得我们再次记录的事情。

　　在我进驻瑞幸总部的那一周，所有人都忙于自己的工作，在这忙碌之中，我看到的是井井有条，而不是乱。第一周的前半周，我几乎没有抓到一个人做专访，这在我的咨询和写作生涯中是的，如果这只是一个以噱头为导向的公司，那么他们应该急切地和我聊天，让我多写点好话。这亦坚定了我更深入地撰写好这本书的决心，我所说的写好，并不是用更华丽的辞藻，而是呈现更深的洞察、更本质的东西，是那些外界没有机会接触的和前沿趋势。我想，这便是我的使命。

　　这句话一直激励着我前行。或许，这也是我一生的坚持。那我们缩小到这本书的语境中，我想“为先行者立传，为后来者探路”是我的本分吧。

　　本书将重点对瑞幸的组织能力、数据能力、供应链能力、品牌能力、经营哲学等一系列核心竞争力展开验证和讨论，力图将瑞幸剖析清楚。这一系列因素的组合开元体育官网入口登录，才是瑞幸闪电战的全部组成要素。如若缺少其中任何一环，都不会实现如此具有整体性的战果。

　　瑞幸不只是闪电战，它更是一场精心策划的现代商战，只是它的快速爆发了大多数人的理解和过往的认知。

　　所以，这本书更大的理想并不是阐述瑞幸，而是借它解答数以千万计的渴望改变命运的中国人的疑问，解答他们在创业过程中遇到的一些困惑。

　　瑞幸这家企业本身也是在不断进化和快速改变的。而书籍出版是一个漫长的过程，故而书中的某些内容一定是有一些滞后性的，但我能保证的是在我写的那一刻，我已经努力“榨干”所有与之相关的人， 将他们的真知灼见、我自己的理解与见识展现给你。