一家知名蛋糕店的营销研究报告之八（终结）1、不同品牌的同一条渠道之争： 该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；不同中间商对一家二级经销商或分销商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。

　　2、道内部冲突：厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的返利和政策；冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使区域内中间商增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；或者厂家意欲对区域内中间商“压翘翘板”，以求制衡。区域窜货与低价出货是冲突最常见的方式。

　　3、渠道上下游冲突：许多中间商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战。

　　第一步，渠道冲突防御。尽管渠道冲突是不可避免的，但并不意味着渠道冲突完全不可预防。我们可以通过分析现成的渠道关系，找出可能引起渠道冲突的各种直接因素并制定相应的对策，达到预防渠道冲突的目的。从当前国内企业渠道冲突管理的水平来看，这是一项亟待加强的工作。

　　第二步，渠道冲突预警。即企业建立一套渠道冲突预警系统，在渠道冲突转变为现实冲突或进一步转变为病态冲突之前及时发现并采取对策。

　　第三步，渠道冲突诊断。即对感受到的渠道冲突进行诊断，包括确定冲突问题和分析冲突问题等两个方面。

　　第五步，渠道冲突管理的效果及反馈。在这一阶段，主要是检查、评估渠道冲突管理工作，进一步晚上冲突管理措施，提高冲突管理水平。

　　渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。一般而言，绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

　　（1）生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。

　　这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：

　　（1）划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格开元体育官网入口登录开元体育官网入口登录、稍差、不合格。

　　（2）对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。

　　（3）对同一项目不同评估结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为10分，6分，2分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为6分。若采用加权平均，3人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良与合格之间。

　　（4）对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定开元体育官网入口登录。

　　得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

　　（1）利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。